ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO RENTABLE

Las estrategias de marketing para hacer crecer la rentabilidad de este segmento pueden dirigirse a aumentar la demanda del mercado, la cuota de participación de la empresa, los ingresos por cliente, o reducir los costes variables por cliente o los gastos de marketing.

Estrategias para aumentar la demanda del mercado

Las estrategias de marketing para atraer más clientes al mercado global son una de las vías de crecimiento rentable de las empresas a analizar. Si una empresa es capaz de mantener o aumentar su cuota de participación, a la vez que atraer nuevos clientes al mercado global, probablemente disfrutará de un buen potencial de crecimiento de beneficios. Sin embargo, conviene aclarar que los beneficios sólo aumentarán, si la contribución neta de marketing aportada por la nueva estrategia de marketing propuesta, excede a la anterior.

Así, el director de marketing de la empresa Santa Fe, responsable del segmento tradicional, cree que la demanda de este segmento puede pasar de 6,8 millones de clientes a 8 millones, si se aumenta el esfuerzo del marketing en un 50%. Si la empresa dispone de los recursos necesarios y es capaz de mantener su porcentaje de cuota de participación, su volumen de clientes aumentará en 108. 000.La pregunta es, ¿mejoraría esta estrategia la rentabilidad del segmento de compradores tradicionales e incrementaría los beneficios globales de la compañía?

A continuación, veremos que esta estrategia merece la pena. La contribución de marketing neta aumentará en 0,8 millones de dólares (de 15,4 a 16,2). Los 108.000 nuevos clientes producirán suficientes ingresos para cubrir los 3 millones de inversión de marketing adicional que requiere este crecimiento.

CNM (comprador tradicional) = (8 millones de dólares ×0,09) (90$ – 55$) –9 millones de dólares= (720.000 millones de clientes) (35$) –9 millones de dólares= 25,2 clientes – 9 millones de dólares=16,2 millones de dólares

Estrategias para aumentar la cuota de mercado

Quizá la estrategia de marketing más utilizada para aumentar los ingresos y beneficios en las empresas sea tratar de conseguir una mayor cuota de mercado en los mercados atendidos. Aquí también se aplica la misma regla: cualquier estrategia de penetración de mercado cuesta dinero, tal vez margen, o ambas cosas a la vez, y para que tenga sentido, su contribución neta de marketing debe ser superior a la aportada por la estrategia anteriormente utilizada. Por ejemplo, supongamos que la empresa de ropa Santa Fe considera una estrategia, para tratar de pasar su cuota de mercado de un 9 a un 11%, bajando sus precios un 10%. Como veremos, los 136.000 clientes adicionales no serán suficientes para superar el descenso de margen que supone una disminución del precio del 10%. El resultado neto de esta estrategia es una disminución de la contribución neta de marketing, que pasa de 15,4 millones de dólares a 13,45.

CNM (mercado tradicional) = (6,8 millones de clientes × 0,11) (81$ – 55$) –6 millones de dólares= (748.000 millones de clientes) (26$) –6 millones de dólares= 19,45 millones de dólares – 6 millones de dólares= 13,45 millones de dólares

Estrategias para aumentar los ingresos por cliente

En un mercado maduro en el que la empresa goce de una importante cuota de mercado, puede que no encuentre realizable o rentable aumentar la demanda del mercado o su cuota de participación.Para valorar el impacto en beneficios de esta estrategia de marketing, la empresa deberá calcular qué precios puede cobrar y cómo se modificarían los costes unitarios de cada producto. Habrá que tener igualmente en cuenta la inversión en marketing necesaria para dar a conocer a los clientes las mejoras en el producto o servicio. Así pues, hay que analizar todos los aspectos de la estrategia, para asegurar que el incremento en el precio unitario nos lleva a una mejora en la contribución neta de marketing. 

Para ilustrar el impacto en la rentabilidad de una estrategia dirigida a aumentar los ingresos por cliente, consideremos una posible mejora de un producto, dirigida al segmento de mercado tradicional, que aumentara los ingresos por cliente de 90 a 100$. La mejora del producto ocasionaría también una subida del coste variable unitario de 5$, como consecuencia del mayor precio de la materia prima. Además, se necesitaría una inversión adicional de 2 millones de dólares, para introducir las mejoras y comunicar sus beneficios. La nueva estrategia produciría una ganancia adicional de 1,1 millones en la contribución neta de marketing, en relación con la estrategia tradicional, que proporcionaba 15,4 millones.

CNM (mercado tradicional) = (6,8 millones de clientes × 0,09) × (100$ – 60$) –8 millones de dólares= (612.000 clientes) (40$) – 8 millones de dólares= 24,5 millones de dólares – 8 millones de dólares= 16,5 millones de dólares

Estrategias para disminuir el coste variable

Otra forma de aumentar los beneficios es reducir el coste variable unitario de los productos. Pensemos, por ejemplo, en una disminución de los costes de transporte o de las comisiones de ventas para un mercado. Esta estrategia disminuiría el coste variable unitario y aumentaría el margen, pero la empresa debería valorar también el nivel de satisfacción que los nuevos sistemas provocan en el cliente. Si disminuye el nivel de satisfacción bajará también el nivel de recompra, y, a largo plazo, disminuirán los beneficios, aunque la empresa haya conseguido una disminución en el coste variable y un aumento en el margen a corto plazo. Así pues, para que una estrategia de marketing se califique de exitosa, debe mantener o mejorar la satisfacción de los clientes, a la vez que hace aumentar los beneficios.

Continuando con el ejemplo de la empresa de ropa Santa Fe,su director de marketing está meditando una nueva forma de recoger pedidos y un nuevo sistema de facturación que mejorarían la satisfacción de los clientes y disminuiría en 5$ el coste variable de atenderles. Sin embargo, la implantación del nuevo sistema requeriría una inversión anual de un millón de dólares en costes fijos de marketing. El nuevo sistema, ciertamente mejoraría la satisfacción, disminuyendo los costes variables, pero, la pregunta es ¿mejoraría la rentabilidad? Los cálculos nos revelan una mejora en la contribución neta de marketing de 2,1 millones de dólares, mejorándose simultáneamente la satisfacción y la rentabilidad.

CNM (mercado tradicional) = (6,8 millones de clientes × 0,09) × (90$ – 50$) –7 millones de dólares= (612.000 clientes) (40$) – 7 millones de dólares= 24,5 millones de dólares –7 millones de dólares= 17,5 millones de dólares

Estrategias para mejorar la eficiencia de cara a los mercados

Una nueva forma de mejorar la rentabilidad de una estrategia de marketing es disminuir los gastos fijos de marketing; es decir, ser más eficiente en el uso de los recursos de marketing para conseguir un objetivo concreto. Cuanto más centrada está una empresa en relación con su mercado objetivo, menos tendrá que invertir para conseguir sus objetivos. En este sentido, pueden existir sistemas alternativos de distribución que disminuyan los gastos fijos de marketing. Por ejemplo, una empresa con pocos recursos financieros puede decidir la utilización de un distribuidor en lugar de su fuerza directa de ventas. En el ejemplo de la empresa de ropa, ésta utilizaba normalmente su propia fuerza de ventas, lo que suponía un coste anual de 6 millones de dólares, para conseguir una cuota de mercado del 9%. En este momento, la empresa está considerando utilizar representantes, para disminuir así sus gastos fijos de marketing. Se les pagaría una comisión del 10%, y la empresa reduciría sus gastos fijos de marketing en 2 millones de dólares. Sin embargo, como veremos en los cálculos inmediatos, el 10% de comisión de ventas resultaría demasiado costoso, teniendo en cuenta su negativo impacto en el margen. En resumen, la empresa haría mejor continuando con su estrategia actual, ya que la alternativa de los representantes proyecta una contribución neta de marketing menor (11,9 en lugar del 15,4).

CNM (mercado tradicional) = (6,8 millones de clientes × 0,09) × (90$ – 9$ – 55$) – 4 millones de dólares= (612.000 clientes) (26$) – 4 millones de dólares= 15,9 millones de dólares – 4 millones de dólares = 11,9 millones de dólares

Fuente: http://www.academia.edu/10248833/LIBRO_Marketing-estrategico_Best_R

ESTRATEGIAS DE MERCADOS META

Una vez que la empresa ha terminado de segmentar un mercado, debe evaluar cada segmento para determinar su atractivo y si ofrece oportunidades que concuerden con sus capacidades y recursos. Recuerde que sólo porque un segmento de mercado cumple con todo el criterio de viabilidad no significa que la empresa deba seguirlo. Los segmentos atractivos pueden abandonarse por varias razones, incluida la falta de recursos, ninguna sinergia con la misión de la empresa, una competencia abrumadora, un cambio inminente en la tecnología o las preocupaciones éticas o legales sobre identificar como meta alguno en particular. Con base en su análisis de cada segmento, la situación actual y anticipada de la empresa y un análisis foda exhaustivo, ésta podría considerar cinco estrategias básicas para identificar una selección de mercado.

• Enfoque de un solo segmento: Las empresas lo usan cuando sus capacidades están intrínsecamente vinculadas con las necesidades de un segmento de mercado específico. Muchos consideran a las empresas que usan esta estrategia como especialistas verdaderos en una categoría de producto en particular. Algunos buenos ejemplos incluyen a New Belgium Brewing (cerveza artesanal), Porsche y Ray-Ban. Estas y otras empresas que usan un enfoque de un solo segmento son exitosas porque entienden por completo las necesidades, las preferencias y los estilos de vida de sus clientes. También se esfuerzan en forma constante por optimizar la calidad y la satisfacción de los clientes al mejorar de manera continua sus productos para satisfacer las preferencias cambiantes de los consumidores.

• Enfoque selectivo: Las empresas que tienen múltiples capacidades en muchas categorías de productos manejan con éxito esta estrategia que tiene varias ventajas, como la diversificación del riesgo y la capacidad de la organización para elegir con cuidado sólo las oportunidades de segmento de mercado más atractivas. Procter & Gamble usa un enfoque selectivo para ofrecer a los clientes muchos productos en los mercados de cuidado familiar, cuidado del hogar y cuidado personal. Además de los desodorantes familiares, los detergentes de lavandería y los productos de cuidados para el cabello, P&G también vende productos en los mercados de cosméticos, refrigerios y bebidas, colonias y medicamentos con receta médica. Una de las claves de su éxito radica en que la empresa no intenta ser todo para todos los clientes: elige en forma cuidadosa las combinaciones de producto/mercado donde sus capacidades coinciden con las necesidades de los clientes.

• Enfoque de mercado masivo: Sólo las empresas más grandes tienen la capacidad de ejecutar un enfoque de marketing masivo, que tiene que ver con el desarrollo de múltiples programas de marketing para atender a todos los segmentos de clientes en forma simultánea. Por ejemplo, Coca-Cola ofrece aproximadamente 400 bebidas de marca a través de muchos segmentos que satisfacen diferentes necesidades del consumidor en más de 200 países. De igual forma, FritoLay vende cientos de diferentes variedades de botanas en todo el mundo.

• Especialización del producto: Las empresas participan en una especialización del producto cuando su expertise en una categoría puede impulsarse por medio de muchos segmentos de mercado distintos. Estas empresas adaptan las especificaciones del producto para concordar con las diferentes necesidades de los grupos individuales de clientes.

• Especialización del mercado: Las empresas participan en la especialización del mercado cuando su conocimiento íntimo y expertise en un mercado les permite ofrecer programas de marketing personalizados que no sólo entregan los productos necesarios, sino que también proporcionan las soluciones precisas para los problemas de los clientes. 

Además de identificar a un subconjunto de clientes actuales dentro del mercado de productos, las empresas también pueden tomar medidas para identificar a los prospectos. Existen muchas razones por las que éstos no compran los productos de una empresa. Estas razones pueden incluir necesidades de cliente únicas, mejores alternativas de competencia, los altos costos del cambio, la falta de conciencia del producto o la existencia de premisas sostenidas por mucho tiempo acerca de un producto.

Retirar los impedimentos para comprar, ya sea que existan en el diseño de productos, la costeabilidad, la conveniencia de distribución o la conciencia del producto, es un tema estratégico importante para desarrollar un programa de marketing eficaz.


Fuente: file:///C:/Users/Alumnos/Downloads/Libros_Estrategia%20de%20Marketing_OCFerrell%20(1).pdf

ESTRATEGIAS E-MAIL MARKETING

En esta guía, te mostraremos como el E-mail marketing es la herramienta que potenciará tu negocio, te permitirá fidelizar y captar nuevos clientes de una manera sencilla, económica y sobre todo eficaz.

¿Qué es el e-mail marketing?

El email marketing es una herramienta de marketing digital que sirve para comunicarse con potenciales clientes por medio del envío de correos electrónicos que integren estrategias que, en base a metodología, segmentación del target, trabajo de copys y monitorizar resultados crean una estrategia para obtener los resultados esperados.

BENEFICIOS DEL E-MAIL MARKETING

• Una buena estrategia de email marketing resultará de vital importancia para tu negocio, ya que te puede brindar miles de beneficios:
• Aumentará sustancialmente la cantidad de clientes potenciales que podrán conocer tus productos o servicios, repercutiendo a la larga en las ganancias que puedes obtener.
• Es un método sumamente eficiente, práctico, pero sobre todo económico con el que podrás llegar a miles de clientes potenciales en cuestión de segundos, ya que mientras tengas acceso a internet, podrás continuar enviando tu campaña, aunque es importante realizar un estudio sobre la frecuenta evitando la saturación.
• Es un medio totalmente personalizable, por lo que podrás crear cercanía con tus clientes, no importando si tu base de datos es pequeña o enorme.
• Hay total seguridad de que será recibido por tu público, y por supuesto aquí es necesario recalcar que una buena campaña de email marketing comienza por el permiso de los clientes para enviarles nuestros comunicados. Ellos serán los que decidan y soliciten recibir los correos dando su consentimiento.
• También puedes optar por la contratación de base de datos a empresas relacionadas, aunque hay que ser muy cautelosos al asegurarse de que existe un consentimiento legal por parte de los usuarios para la cesión de datos, aunque no tendrás certeza total de que este público logre fidelizarse y aumentar la conversión.
• Podrás conocer con exactitud las diferentes acciones de tus suscriptores por medio de las métricas, casi en tiempo real. Las agencias de email marketing pueden otorgarte datos muy exactos, tal como son las tasas de clics generados en las campañas, lo que te servirá para incrementar aún más su efectividad en las próximas campañas de email marketing.

PASOS PARA LOGRAR LAS MEJORES ESTRATEGIAS DE EMAIL MARKETING

1. El primer paso es establecer claramente tu objetivo: ¿Tienes en mente aumentar las ventas? ¿Aumentar la cantidad de suscriptores a una newsletter?¿Pretendes crear un canal nuevo para fidelizar a tu público por medio de contenido de calidad?
2. Una vez tengas claros tus objetivos, deberás fijar tus metas, es decir si quieres aumentar las ventas, puedes establecer: Aumentar un 20% las ventas este mes. Siempre ten en mente metas reales y tangibles que puedas alcanzar.
3. Define el tipo de target. No es lo mismo impulsar acciones para clientes, que para clientes potenciales de personas que no nos conocen, así como tampoco lo serán si nuestro objetivo es la conversión o el obtener fidelización por medio de contenido de calidad.
4. Al definir el tipo de target a quien vas a dirigirte, diseñarás las líneas de acción, y la clave para lograrlo es la segmentación. Elige las variables de segmentación de tu base de datos que hagan que las acciones que realices sean mucho más eficaces.
5. Cuida el asunto de tu campaña de email marketing: también es vital prestar mucha atención en el contenido de tu email, empezando por un título eficaz, ya que la mayoría de los receptores abre su email por la motivación que les da la línea del asunto. Debe ser clara, breve, pero original, personal y enérgica. Tienes que lograr captar la atención y el interés de tus posibles clientes.
6. Crea cuidadosamente el contenido de tu campaña de email marketing: el contenido también será clave para lograr incrementar la atención que lograste con el título. Debe ser un contenido relevante, consistente con tu marca, que jamás sea confundido con spam (que sería lo peor que podría pasar) y que por medio de un mensaje claro, corto, atractivo lleve a tus clientes potenciales a cubrir la acción que requieres, por medio de una landing page.
7. Crea landing pages con acciones callto action claras: tu landing page será la página que termine por captar el interés de tus clientes potenciales y tiene que ser muy clara e intuitiva para no perder todo el interés que lograste generar con tu título y contenido de tu campaña de email marketing. Debe tener las menos distracciones posibles para que el usuario llegue y logre de forma rápida el llamado a la acción que requieres.
8. No deberás olvidar analizar las métricas y evaluar de forma rápida tu campaña: una de las grandes ventajas del email marketing es que permite monitorizar cada una de las acciones y medir los resultados de manera casi inmediata. No deberás olvidar analizar los CTR (tasa de clics en el mensaje) CTOR (tasa de clics sobre los emails abiertos), el Open Rate (tasa de apertura de los emails) Delivery Rate, (los emails que llegan efectivamente a la bandeja de entrada), Conversion Rate (el porcentaje de conversión de usuarios, ya sea compras, suscripciones, registros, etc.). 

Fuente: https://mittum.com/wp-content/uploads/2017/10/ESTRATEGIAS-EMAIL-MARKETING.pdf

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es a través de la adquisición, mediante la compra de toda una empresa, una patente o una licencia para producir el producto de alguien más. La otra es a través de los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos de la empresa. Por nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras de productos, modificaciones de productos y nuevas marcas que la empresa desarrolla a través de sus propios esfuerzos de investigacion y desarrollo.

En este articulo nos concentramos en el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos son importantes para los clientes y los mercadólogos que los atienden: traen nuevas soluciones y variedad a las vidas de los clientes, y son una fuente clave de crecimiento para las empresas. Sin embargo, la innovación puede ser muy cara y arriesgada. Los nuevos productos se enfrentan a arduas probabilidades. Se estima que 67% de todas las novedades introducidas por empresas establecidas fracasan. Para las nuevas empresas, el porcentaje de fracasos se eleva al 90%.

¿Por qué fracasan tantos nuevos productos? Hay varias razones. Aunque una idea puede ser buena, la empresa puede sobrestimar el tamaño del mercado. El producto real puede estar mal diseñado, posicionado de manera incorrecta, lanzado en el momento equivocado, tener un precio excesivo o estar mal publicitado

Las empresas se enfrentan a un problema: deben desarrollar nuevos productos, pero las probabilidades pesan fuertemente contra el éxito. Para crear productos exitosamente, una empresa debe comprender a sus consumidores, mercados y competidores, y desarrollar productos que entreguen un valor superior a los clientes. Debe llevar a cabo una planificación de los nuevos productos y establecer un proceso de desarrollo que sea sistemático y orientado hacia el cliente para encontrar y hacer crecer sus nuevos productos.

1.- Generación de ideas: El desarrollo de nuevos productos comienza con la generación de ideas, la búsqueda sistemática de nuevas ideas de producto. Por lo general, una empresa genera cientos, incluso miles, de ideas hasta encontrar unas cuantas buenas ideas. Las principales fuentes de ideas para nuevos productos incluyen fuentes internas y fuentes externas.

• Fuentes internas de ideas: Utilizando las fuentes internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas a través de investigación y desarrollo formal. Por lo tanto, más allá de su proceso interno de I y D, las empresas pueden escarbar en los cerebros de sus empleados, desde ejecutivos hasta vendedores y hasta científicos, ingenieros y personal de fabricación. Muchas empresas han desarrollado con éxito programas intraempresariales que alientan a los empleados a visualizar y desarrollar ideas de nuevo producto.
• Fuentes externas de ideas: Las empresas también pueden obtener buenas ideas para nuevos producto de entre una gran variedad de fuentes externas. Por ejemplo, los distribuidores y proveedores pueden aportar ideas. Los distribuidores están cerca del mercado y pueden pasar información sobre problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden informar a la empresa acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales que pueden ser utilizados para desarrollar nuevos productos. Los competidores son otra fuente importante. Las empresas vigilan los anuncios de sus competidores para obtener pistas sobre sus nuevos productos. Compran los nuevos productos de la competencia, los desarman para ver cómo funcionan, analizan sus ventas y deciden si deben sacar su propio nuevo producto. Otras fuentes de ideas incluyen las revistas y ferias comerciales y los seminarios; las agencias gubernamentales; las agencias de publicidad; las empresas de investigación de mercados; las universidades y laboratorios comerciales; y los inventores. Tal vez las más importantes fuentes de ideas para nuevos productos sean los mismos clientes. La empresa puede analizar las preguntas y quejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan mejor los problemas de los consumidores.

2.- Filtración de ideas: El propósito de la generación de ideas es crear gran número de ellas; el propósito de las etapas subsiguientes es reducir ese número. La primera etapa de reducción de la idea es la filtración de ideas, que ayuda a identificar las buenas y desechar las malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo de producto se elevan de manera considerable en etapas posteriores, por lo que la compañía deseará continuar sólo con aquellas ideas de producto que se convertirán en productos rentables.

Muchas empresas requieren que sus ejecutivos escriban un informe sobre sus ideas de nuevo producto en un formato estándar que pueda ser revisado por un comité de nuevos productos. El informe describe el producto o el servicio, el planteamiento de la propuesta de valor al cliente, el mercado meta y la competencia. Hace algunas estimaciones aproximadas del tamaño del mercado, el precio del producto, el tiempo y los costos de desarrollarlo, los costos de fabricación y la tasa de rendimiento. Entonces, el comité evalúa la idea contra un conjunto de criterios generales.

3.- Desarrollo y prueba del concepto: Una idea atractiva debe entonces desarrollarse para crear un concepto del producto. Es importante distinguir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. Una idea de producto es una idea para un posible producto que la empresa puede verse a sí misma ofreciendo al mercado. Un concepto de producto es una versión detallada de la idea que se manifestó en términos significativos del consumidor. Una imagen de producto es la forma en que los consumidores perciben un producto real o potencial.

4.- Desarrollo de la estrategia de marketing: La declaración de estrategia de marketing consta de tres partes. La primera parte describe el mercado meta, la propuesta de valor prevista, y las ventas, la participación de mercado y las metas de utilidades para los primeros años. La segunda parte de la declaración de estrategia de marketing describe el precio previsto del producto, la distribución y el presupuesto de marketing para el primer año. La tercera parte de la declaración de estrategia de marketing describe las ventas previstas de largo plazo, los objetivos de utilidades y la estrategia de la mezcla de marketing.

5.- Análisis de negocio: Una vez que la gerencia ha decidido sobre su concepto de producto y estrategia de marketing, puede evaluar el atractivo de negocios de la propuesta. El análisis de negocio implica una revisión de las ventas, costos y proyecciones de ganancias para un nuevo producto, con el fin de averiguar si satisfacen los objetivos de la empresa. Si lo hacen, el producto puede pasar a la fase de desarrollo de producto. Para calcular las ventas, la empresa podría examinar el historial de ventas de productos similares y realizar encuestas de mercado. Entonces puede estimar las ventas mínimas y máximas para evaluar el rango del riesgo. Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia puede estimar los costos y utilidades previstos para ese producto, incluyendo marketing, operaciones, contabilidad y costos financieros. La empresa, a continuación, utilizará las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

6.- Desarrollo de productos: Para muchos de los conceptos de nuevos productos, un producto puede existir sólo como una descripción en palabras, un dibujo o quizás una maqueta cruda. Si el concepto de producto pasa la prueba de negocio, se mueve hacia el desarrollo del producto. Aquí, I y D o ingeniería desarrolla el concepto de producto en un producto físico. El paso de desarrollo de productos, en todo caso, requiere un aumento enorme en la inversión. Mostrará si la idea del producto puede convertirse en un producto viable. El departamento de I y D desarrollará y probará una o más versiones físicas del concepto de producto. I y D espera diseñar un prototipo que satisfaga y entusiasme a los consumidores y que pueda producirse con rapidez y dentro de los costos presupuestados. Desarrollar un prototipo exitoso puede tomar días, semanas, meses, o incluso años, dependiendo del producto y de los métodos de prototipo. A menudo, los productos son sometidos a rigurosas pruebas para asegurarse de que se desempeñarán de manera segura y eficaz, o de que los consumidores encontrarán valor en ellos.

7.- Marketing de prueba: Si el producto pasa tanto la prueba de concepto como la de producto, el siguiente paso es el marketing de prueba, la etapa en que el producto y su programa de marketing propuesto se introducen en una configuración realista del mercado. El marketing de prueba da la experiencia al mercadólogo con la comercialización de un producto antes de hacer el enorme gasto de la introducción completa. Permite a la empresa probar el producto y su programa completo de marketing: estrategia de selección de mercado meta y posicionamiento, publicidad, distribución, precio, branding y empaque, y niveles de presupuesto.

La cantidad necesaria de marketing de prueba varía con cada nuevo producto. Los costos de marketing de prueba pueden ser altos y el proceso tardado, lo cual puede permitir a los competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollo e introducción del producto son bajos, o cuando la gerencia ya está segura sobre el nuevo producto, la empresa puede hacer poco o ningún marketing de prueba. De hecho, el marketing de prueba de las empresas de bienes de consumo ha disminuido en los últimos años. Las empresas no suelen hacer pruebas de mercado de las sencillas extensiones de línea o de las copias de productos exitosos de la competencia.

Sin embargo, cuando la introducción de un nuevo producto requiere una gran inversión, cuando los riesgos son altos, o cuando la gerencia no está segura del producto o de su programa de marketing, la empresa puede hacer gran cantidad marketing de prueba.

8.- Comercialización: El marketing de prueba da a la gerencia la información necesaria para tomar una decisión final sobre si lanzar o no el nuevo producto. Si la empresa sigue adelante con la comercialización—introducir el nuevo producto en el mercado— se enfrentarán a los altos costos.

Una empresa que lanza un producto nuevo debe primero decidir sobre el calendario de introducción. A continuación, la empresa debe decidir dónde lanzar el nuevo producto: en una única ubicación, en una región, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Algunas empresas pueden introducir con rapidez nuevos modelos en todo el mercado nacional. Las empresas con sistemas de distribución internacional podrán introducir nuevos productos a través de rápidas implementaciones globales.

Fuente: http://www.academia.edu/8889213/Fundamentos_del_Marketing_Kotler_11va_ed

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE SERVICIO

Un servicio es cualquier acto o desempeño que una persona ofrece a otra y que en principio es intangible y no tiene como resultado la transferencia de la propiedad de nada. La producción del mismo podría estar enlazada o no a la de un bien físico.

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE SERVICIO 

Las compañías de servicio son más difíciles de administrar utilizando un enfoque de mercadotecnia tradicional. En una empresa de servicio existen más elementos que no son visibles para el cliente como el proceso de producción y un sistema de organización “oculto” que apoyan la parte visible.  

Gronroos afirmó que la mercadotecnia de servicios requiere no sólo de la parte externa de la mercadotecnia (que describe el trabajo normal que realiza la empresa para preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio ante los clientes), sino también de la interna (que describe el trabajo que realiza la empresa para capacitar y motivar a los empleados para servir bien a los clientes) e interactiva (que describe la habilidad de los empleados para atender al cliente. 

Como por lo general, los servicios tienen cualidades de experiencia y credibilidad más elevadas, los consumidores sienten un mayor riesgo en su adquisición. Esto trae como consecuencia que: los clientes confíen más en la recomendación oral que en la publicidad de la compañía de servicios; confíen más en el precio, personal e indicaciones físicas para juzgar la calidad del servicio; y sean muy leales al proveedor de servicios cuando se encuentran satisfechos.

Estas empresas de servicio tienen tres tareas: elevar la diferenciación competitiva, la calidad de servicio y la productividad.

Administración de la diferenciación competitiva

Existe un problema en la mercadotecnia de servicios: dificultad de diferenciar los servicios de los competidores. Ya que, en la medida que los clientes perciban un servicio homogéneo, se preocuparán menos por el proveedor que por el precio.

La solución a la competencia en precios consiste en desarrollar una oferta, entrega e imagen diferenciadas. La oferta podrá incluir características innovadoras para distinguirlas de los clientes. Lo que el cliente espera se conoce como un paquete de servicios primarios y características secundarias de servicios.

El problema con la innovación de servicios es que es fácil de copiarse. Pero, la empresa que busca e introduce innovaciones en el servicio con regularidad ganará una serie de ventajas temporales sobre los competidores y, al hacerse de una reputación de innovación, podrá retener a los clientes que desean ir con el mejor. 

Administración de la calidad del servicio

Cuando entregamos a los clientes un servicio de más alta calidad, nos estamos diferenciando de la competencia. La clave consiste con o superar las expectativas de calidad en el servicio de los clientes. Estas expectativas se forman por las experiencias pasadas, recomendaciones verbales y publicidad de la empresa. Si el servicio cumple o supera las expectativas del cliente, utilizarán al nuevo proveedor.

Parasuraman, Zeithaml y Berry formularon un MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO que resalta los requerimientos importantes para entregar la calidad esperada del servicio. 

El modelo  identifica 05 espacios que dan origen a una entrega poca exitosa de servicios:

1. Diferencias entre las expectativas de los consumidores y la percepción de la gerencia: no siempre la dirección percibe correctamente lo que desean los clientes.
2. Diferencias entre la percepción de la dirección y la especificación de la calidad de servicios: tal vez la dirección perciba de manera correcta los deseos de los clientes, pero no establezca una norma específica de desempeño.
3. Diferencia entre especificaciones de calidad en el servicio y entrega del mismo: tal vez el personal no cuente con la capacitación o tenga demasiado trabajo y sea incapaz o no desee cumplir con las normas. O bien esté sujeto a normas en conflicto, cómo tomarse el tiempo para escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.
4. Diferencia entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas: las declaraciones de los representantes de la empresa y los anuncios influyen sobre las expectativas de los consumidores, y si la realidad es diferente, ésta distorsiona las expectativas de los clientes.
5. Diferencia entre el servicio y el esperado: ocurre cuando el consumidor mide el desempeño de la empresa de manera diferente y percibe de manera errónea la calidad del servicio

Las empresas de servicios con excelente administración comparten varias prácticas comunes:

• Concepto estratégico: saben quiénes son sus clientes objetivo y han desarrollado una estrategia distintiva para satisfacer estas necesidades, lo que les hace ganar una lealtad duradera de los clientes.
• Historia de un compromiso de la alta dirección con la calidad.
• Establecimiento de altas normas de calidad en el servicio.
• Sistemas para vigilar el desempeño del servicio propio como el de la competencia, vía auditorías mensuales.
• Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan: debe realizarse de manera rápida y generosa.
• Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes: ya que las relaciones con los empleados se reflejarán en las relaciones con los clientes

Administración de la productividad

Existen 6 enfoques para mejorar la productividad de los servicios:

1. Hacer que los proveedores de servicio trabajen más duro o con mayor inteligencia, por medio de un mejor procedimiento de selección y capacitación.
2. Elevar la cantidad del servicio al perder cierta calidad.
3. Industrializar el servicio al agregar equipo y estandarizar la producción.
4. Reducir o hacer obsoleta la necesidad de un servicio al inventar una solución de producto.
5. Diseñar un servicio más eficaz.
6. Presentar a los clientes incentivos para sustituir su propia mano de obra por la de la empresa.

Las empresas deben evitar presionar la productividad tanto que reduzcan la calidad percibida. Algunos pasos de productividad, al estandarizar la calidad, elevan la satisfacción de los clientes. Otros pasos de la productividad elevan la estandarización y roban al cliente el servicio personalizado. El “toque delicado” se reemplaza por la “alta tecnología”.

Administración de los servicios de apoyo del producto 

También son importantes las industrias basadas en productos que brindan servicios a sus clientes. Este servicio de apoyo del producto es una gran ventaja competitiva. Las empresas que proporcionan un servicio de alta calidad sin duda superarán a sus competidores menos orientados a los servicios. Las compañías manejadas con una alta orientación al servicio cobran más, crecen más rápido y logran más utilidades con base en la fortaleza de su superior calidad de servicio.

La empresa debe definir con cuidado las necesidades de los clientes para diseñar tanto el producto como el sistema de apoyo al mismo. Lo que preocupa más a los clientes es la interrupción que esperan en el producto. ¿Qué preocupaciones o factores deben tomar en cuenta los compradores cuando eligen un vendedor (proveedor)?

• Frecuencia de fallas: con cuánta frecuencia, durante un periodo determinado, es probable que se descomponga el producto. Esta es una medición de la confiabilidad del producto.
• Duración de la interrupción: mientras más larga sea la interrupción, más alto será el costo para el usuario, en particular, si existe personal ocioso. Aquí, el cliente cuenta con la confiabilidad del servicio del vendedor.
• Costos directos del servicio de mantenimiento y reparación: ¿cuánto debe gastar en un mantenimiento regular, un servicio de reparación, etc.?

El comprador deseará estimar los costos del ciclo de vida esperado de la oferta. Éste es el costo de compra más el costo descontado del mantenimiento y reparación menos el valor descontado de salvataje.

La importancia de la confiabilidad, dependencia del servicio y mantenimiento variará entre los distintos productos y usuarios del producto. Un paso necesario requiere que el fabricante identifique los servicios que los clientes valoran más y su importancia relativa.

Las empresas necesitan planear el diseño de producto y las decisiones de mezclas de servicios en forma conjunta. Los gerentes de diseño y aseguramiento de la calidad deberían ser parte del equipo de desarrollo del nuevo producto. Un buen producto reducirá la cantidad del servicio subsecuente que se requiera. Una estrategia de exitosa de servicios es diseñar los productos de modo que rara vez se descompongan, y, cuando lo hagan, puedan repararse con rapidez y facilidad y a un costo mínimo de servicio.

Estrategia de servicio posterior a la venta

Los fabricantes deben decidir cómo desean ofrecer el servicio posterior a la venta a los clientes, incluyendo los servicios de mantenimiento y reparación, capacitación y otros similares. Tienen 4 alternativas:

1. El fabricante podría proporcionar estos servicios mediante un dpto. de servicio al cliente.
2. El fabricante podría hacer arreglos con los distribuidores y detallistas para proporcionar los servicios.
3. El fabricante podría hacer que firmas independientes de servicios proporcionen estos servicios.
4. El fabricante podría dejar a clientes que dieran servicio a sus propios equipos.

Lele ha observado las siguientes. tendencias importantes en el área de servicios de apoyo a productos:

• Los fabricantes de equipo construyen equipo más confiable y más fácil de arreglar. Así como agregan modularidad y equipo desechable para facilitar el autoservicio.
• A los clientes les satisface cada vez más a la adquisición de servicios de apoyo a productos y presionan por la independencia de los servicios (desean separar los precios cotizados por cada elemento de servicio y el derecho comprar los elementos de servicios que deseen.
• Los clientes se disgustan cada vez más, por tener que tratar con una multitud de proveedores de servicios que manejan sus distintos tipos de equipo.
• Los contratos de servicio son una especie en peligro de extinción, ya que debido al aumento en el equipo desechable y/p que nunca falla, los clientes están menos inclinados a pagar un porcentaje más del precio de compra por cada año de servicio.
• Las opciones de servicio al cliente crecen con más rapidez, lo que mantiene bajos los precios y las utilidades en el servicio. Los fabricantes de equipo deben descubrir cada vez cómo ganar dinero al asignar precios a los equipos de manera independiente a los contratos de servicio.

Los fabricantes aprenden a vender servicios.

A medida que muchas empresas reducen sus márgenes de utilidad sobre los productos que venden, están obligadas a prestar más atención a tratar de ganar dinero sobre los servicios. 6 maneras en que los fabricantes pueden crear compañías de servicios:

1. Reempacar el producto en una solución de sistema: una empresa puede estar satisfecha vendiendo sólo sus productos o incluirlos en los programas de servicios que satisfacen más necesidades del cliente.
2. Empacar los servicios internos de la empresa en productos externos susceptibles de venderse.
3. Dar servicios a otras empresas en las instalaciones de la compañía.
4. Ofrecerse a manejar las instalaciones físicas de otras empresas.
5. Vender servicios financieros: financiar las compras de los clientes.
6. Moverse a los servicios de distribución: los fabricantes pueden también integrarse hacia delante al ser propietarios y operar unidades del menudeo para sus productos.

Fuente:  http://miguelangelherrera.com/catedras/administracion-mercadotecnia/dmpk.pdf

25 ESTRATEGIAS PARA DIRIGIR UNA EMPRESA Y CONSTRUIR UN NEGOCIO SÓLIDO

Muchas veces se toman las decisiones de la manera menos informada, cuando las estrategias se fundamentan en contar con el mejor soporte de análisis para la toma de decisión, sea directamente para la gestión de su negocio o para hacerlo crecer en el mercado que compite.

En base a ello, el punto de partida se basa a una excelente gestión, y además tener un panorama para su internacionalización, teniendo listo todos sus procesos internos.A continuación, realice un repaso sobre las 25 estrategias para dirigir una empresa y construir un negocio sólido.

1. Información: la clave para una gestión excelente. Estar perfectamente informado –y no sólo acerca de lo que está ocurriendo, sino también acerca de lo que pasará– puede significar para una empresa la diferencia entre ser pionera o ser una del montón. A todos los niveles. Innovar no es una opción, es una necesidad. Pero para conseguirlo hay que estar muy bien informado, y no sólo acerca de lo que hace la competencia, sino también en materias como política medioambiental, exigencias de calidad en los distintos mercados, etc.

2. Internacionalizar: empresarios por el mundo. No se trata de ser un experto en todo, sino de tener las suficientes nociones sobre las distintas áreas de la empresa (marketing, dirección, recursos humanos, etc.), que le permitan identificar problemas y poder dialogar con profesionales, entenderles, razonar y tomar decisiones. Además de en todas estas áreas, el gestor de una pyme debe tener también un conocimiento riguroso del mercado en el que trabaja. Lo cierto es que todavía son legión los emprendedores que se lanzan a crear su negocio sin conocer los parámetros más esenciales del mercado donde operarán y, por tanto, sin saber en qué mundo se mueven, cuáles son sus amenazas y cuáles sus mejores oportunidades. Medir los riesgos. Hay que poner los ojos sobre el desarrollo internacional, conociendo los riesgos a que está sujeto el mercado donde se mueve tu empresa y tomando las medidas oportunas.

3. Conocer el mercado para verlas venir. Las empresas que se enfocan hacia la internacionalización necesitan una gran cantidad de información acerca de sus mercados objetivo. De hecho, el fracaso de muchas de ellas en esta vertiente de negocio se debe precisamente a graves deficiencias informativas (como las que sufría una empresa que trató de exportar un paté realizado con marisco a Israel sin tener en cuenta un dato tan trascendental como que este alimento está prohibido por la religión hebrea).

4. Crear una plantilla internacional. Dejar los objetivos de tu empresa restringidos a tu localidad, tu región o incluso tu país es una estrategia muy poco competitiva. ¡Claro que el proceso de internacionalización no es fácil!, empezando porque cada mercado tiene unas peculiaridades que debes conocer muy bien antes de lanzarte a exportar. 

5. Contrata por menos a los más listos. Si el presupuesto no te llega para contratar a una completa plantilla de expertos, busca el talento en otra parte. Al primer equipo de Panda Software se le contrató entre personas que habían puesto anuncios en revistas de aficionados a la informática. Las escuelas son otra opción.En otra empresa de software de gestión, 9 de 20 profesionales proceden de becas, por lo que prima un ambiente receptivo a las ideas y el compromiso y la responsabilidad.

6. Rodéate de buenos colaboradores freelance. No están los tiempos para sobredimensionar plantillas, así que, si llega una época de vacas gordas no te animes hasta comprobar que no se trata de un espejismo pasajero. Para los negocios estacionales es crítico, una cuestión de supervivencia. Por ejemplo, es muy complicado sacar adelante negocios sometidos a la estacionalidad. En algunas empresas sólo se trabaja a pleno rendimiento en agosto, siendo la campaña de junio a septiembre. Esto condiciona la contratación de personal especializado. Hay que hacer una previsión de trabajo en función de la experiencia de otros años (las revisiones de históricos nos permiten acertar mucho), de las peculiaridades del calendario, las reservas,etc.

7. Busca a tus cuartas, quintas, sextas… naranjas. Encontrar socios cuyos conocimientos, experiencia y capacidad inversora complementen los propios es una opción interesante, tanto en una fase inicial como en la etapa de crecimiento. La selección de los socios es clave, ya que muchas empresas rentables desaparecen por problemas surgidos entre los mismos. Tiene que primar el interés general de la empresa frente al particular.

8. Motiva con flexibilidad y una nómina ‘ad hoc’. Tal vez no puedas competir en sueldos con el resto de las empresas de tu sector. Sin embargo, el uso de la retribución variable y de medidas de flexibilidad (horarios, teletrabajo, vacaciones...) servirán para captar y retener a los mejores.

9. Deja la oficina para cuando puedas pagarla. En el capítulo financiero, los gastos fijos pueden llegar a constituir un cuello de botella asfixiante. Por eso conviene separar muy bien aquello que es básico para que el negocio funcione de lo que es accesorio.

10. Ponte en manos de un asesor y olvídate de la contabilidad. Muchas veces, la clave está en el asesoramiento, y cuanto antes lo consigas, mejor. No solo te dan su apoyo, en asesoramiento fiscal y mercantil también pueden ayudarte a conseguir créditos a bajo interés.Es importante dejar estos temas en manos expertas. Así se evitan errores que, por desconocimiento o falta de dedicación, podríamos cometer con toda seguridad y que generarían unos gastos innecesarios.

11. Asegúrate antes de dar el siguiente paso. Ser conservador en las inversiones propias y en las ajenas (entrada de capital externo en la empresa), permite un mayor control sobre la empresa y su futuro.

12. Empezar con lo puesto y externalizar todo lo demás Son muchos los expertos que aconsejan no sobredimensionar la empresa, un error muy habitual que ha contribuido a destruir muchas organizaciones en los últimos años. Es preferible partir de un tamaño modesto, y crecer racionalmente, que empezar a lo grande para al final darte cuenta de que has consumido tu presupuesto de tres años en un solo ejercicio. Con mucho dinero es fácil perder el Norte.

13. Haz lo que tu competencia nunca haría. Si tu empresa no tiene competencia, no te engañes: esa situación no va a mantenerse siempre. Sobre todo, si te va bien, aparecerán competidores con precios más baratos, más productos, más metros de local... La mejor herramienta para salir exitoso de esa batalla es el marketing.

14. Fomenta la boca a oído. La boca a oído es esencial para el éxito. Por ejemplo, en un restaurante, la clave está en esta combinación: calidad, precios muy competitivos y servicio exquisito para que hablen de ti con sus allegados y dejen buenas recomendaciones en páginas de Internet.

15. Anticípate a la demanda. Llegar antes que nadie al mercado tiene sus riesgos; por ejemplo, el hecho de que nadie entienda la necesidad de comprar tu producto o servicio. Sin embargo, también cuenta con grandes ventajas: quien da primero da dos veces. El principal problema contra el que hay que luchar fue el desconocimiento que los potenciales clientes pueden acerca de las novedades. 

16. Da lo mejor por lo mínimo. Si un comprador de objetos decorativos tuviese que elegir entre desplazarse a una tienda del centro de la ciudad o adquirir el mismo producto en su propio barrio, un 50% más barato y en un comercio con una atención exquisita, ¿qué elegiría? No solo es importante la buena relación calidad/precio, hay otros factores que explican el éxito. Que los clientes se sientan cómodos, o que puedan pedir asesoramiento libremente son valores diferenciales para inclinar la balanza a nuestro favor.

17. Usar publicidad alternativa. No siempre la mejor publicidad es la de televisión o radio. Muchas veces una buena estrategia de marketing digital con anuncios en diferentes plataformas, va a generar mucho más tráfico que los canales más tradicionales.

18. Tira de agenda y cobra después. Sobre todo, si tu empresa está empezando, conviene que des un repaso a tu agenda y hagas una lista de todos tus contactos susceptibles de convertirse en clientes o que puedan recomendar tu producto o servicio a otras personas. A veces funciona muy bien la puerta a puerta, visitar empresas y, captar clientes entre personas que ya tengan una base de confianza en vosotros.

19. Busca un gran cliente anzuelo y airéalo. Los clientes sobre todo si son de gran tamaño, constituyen una excelente herramienta de ventas. Desde luego, conseguirlos no es fácil, pero si logras atrapar uno, ése te abrirá la puerta a muchos otros potenciales compradores de tu producto o servicio.

20. Aunque vendas producto, vende servicio. Llevar tu producto al punto de venta sin que el comerciante se vea obligado a pagarte un adelanto ni tú tengas que pagar por exhibirlo es una opción atractiva, sobre todo si el dueño de la tienda tiene una buena motivación para esforzarse al máximo por lograr el mayor número de ventas posible.

21. Puntos de venta a coste cero. Nada hay que atraiga más a un comprador que la atención que le presta el vendedor. Un ejemplo es una clínica veterinaria que decidieron quedarse dos de sus empleadas, porque la traspasaba el anterior dueño. Se dieron cuenta de lo complicado que iba a ser captar potenciales clientes, porque la mayoría seguiría al anterior veterinario. Para ello realizaron mailings, ampliaron el stock de productos y modificaron el escaparate, la sala de espera y la consulta para hacerlos más atractivos. El secreto de que hayan duplicado su trabajo en un solo año ha dependido fundamentalmente de otro factor: el hecho de estar dispuestas a perder diez minutos asesorando a un cliente sobre un pienso. El cliente quiere información, asesoramiento profesional, que le presten atención y se interesen por sus problemas. Estos elementos, junto con la simpatía necesaria en un negocio de atención directa al público han sido la clave del éxito.

22. El valor de las alianzas. Llegar a acuerdos de cooperación con otras empresas puede suponer para una pyme lograr ventajas tan valiosas como aumentar o diversificar su oferta, ahorrar costes, alcanzar un mayor número de clientes potenciales, tener mayor presencia geográfica, compartir know-how, repercusión a efectos promocionales... En definitiva, aumentar su presencia y competitividad en el mercado.

23. Da un golpe de timón. Cuando las cosas empiezan a ir mal para una pyme, ¿por qué no quedarse con lo mejor de la empresa y utilizarlo para reformular el negocio sobre una mejor estrategia? Así lo hizo un empresario cuando la fábrica de jamones y embutidos familiar en la que trabajaba no pudo sobrevivir a la crisis del sector y tuvo que ser vendida. Lo que no vendió fue las marcas. Con este capital, creó otra empresa de distribución que compra productos de alta calidad para venderlos a la hostelería madrileña en su gama media-alta.

24. Únete para competir. La explosión del outsourcing en nuestro país ha puesto a numerosas pymes de servicios profesionales en una situación de bonanza. Pero, como ocurre siempre, esto también es sinónimo de una fuerte competencia donde quienes tienen más infraestructura y medios humanos llevan las de ganar. ¿O no necesariamente? Un ex trabajador de Indra y formador en Ingeniería de Sistemas de Información desarrolló su estrategia de negocio con estos elementos: calidad, teletrabajo, una red de profesionales de similar perfil y una marca común. Cuando se quedó sin trabajo, comenzó a ofrecer sus servicios como consultor independiente. Muy pronto, volvía a impartir cursos sobre tecnologías de la información (TI), empezando por sus clientes anteriores. Alía contactó con otros en igual situación y unieron esfuerzos bajo una marca. Esto confería una mayor sensación de solidez y generaba mayor confianza en los clientes potenciales. Se convirtieron en una empresa distribuida, sin infraestructura física, sólo TI .

25. Diversifica y vencerás. La diversificación de la oferta es parte crucial de la etapa de crecimiento de una empresa. Pero si no se planifica concienzudamente, los resultados pueden ser nefastos. Hace unos años, tres amigos de la universidad montaron un negocio. El rumbo no estaba demasiado claro, aparte del deseo de divertirse trabajando. En un principio se centraron en pequeños clientes, conocidos, amigos... pero, poco a poco, hicieron una definición más exacta de su actividad y se posicionaron como una empresa dedicada a las aplicaciones web, al multimedia de calidad y a la producción audiovisual. Según fueron llegando los clientes (un banco internacional, entre ellos), su actividad se hizo más compleja y la plantilla llegó a duplicarse. Proyectos para grandes compañías, nuevos puestos en el organigrama –programador y gestor de proyectos–, cambio de oficina... Unos años después el crecimiento se estabiliza, así como el ritmo de producción, una situación que la empresa no podía permitirse. ¿Qué hacer? Diversificar los negocios que a partir de entonces funcionarían como tres líneas operativas independientes aunque muy interrelacionadas entre sí.

Fuente:  https://gestion.pe/fotogalerias/management-25-estrategias-dirigir-empresa-construir-negocio-solido-237270?foto=1