ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE SERVICIO

Un servicio es cualquier acto o desempeño que una persona ofrece a otra y que en principio es intangible y no tiene como resultado la transferencia de la propiedad de nada. La producción del mismo podría estar enlazada o no a la de un bien físico.

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE SERVICIO 

Las compañías de servicio son más difíciles de administrar utilizando un enfoque de mercadotecnia tradicional. En una empresa de servicio existen más elementos que no son visibles para el cliente como el proceso de producción y un sistema de organización “oculto” que apoyan la parte visible.  

Gronroos afirmó que la mercadotecnia de servicios requiere no sólo de la parte externa de la mercadotecnia (que describe el trabajo normal que realiza la empresa para preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio ante los clientes), sino también de la interna (que describe el trabajo que realiza la empresa para capacitar y motivar a los empleados para servir bien a los clientes) e interactiva (que describe la habilidad de los empleados para atender al cliente. 

Como por lo general, los servicios tienen cualidades de experiencia y credibilidad más elevadas, los consumidores sienten un mayor riesgo en su adquisición. Esto trae como consecuencia que: los clientes confíen más en la recomendación oral que en la publicidad de la compañía de servicios; confíen más en el precio, personal e indicaciones físicas para juzgar la calidad del servicio; y sean muy leales al proveedor de servicios cuando se encuentran satisfechos.

Estas empresas de servicio tienen tres tareas: elevar la diferenciación competitiva, la calidad de servicio y la productividad.

Administración de la diferenciación competitiva

Existe un problema en la mercadotecnia de servicios: dificultad de diferenciar los servicios de los competidores. Ya que, en la medida que los clientes perciban un servicio homogéneo, se preocuparán menos por el proveedor que por el precio.

La solución a la competencia en precios consiste en desarrollar una oferta, entrega e imagen diferenciadas. La oferta podrá incluir características innovadoras para distinguirlas de los clientes. Lo que el cliente espera se conoce como un paquete de servicios primarios y características secundarias de servicios.

El problema con la innovación de servicios es que es fácil de copiarse. Pero, la empresa que busca e introduce innovaciones en el servicio con regularidad ganará una serie de ventajas temporales sobre los competidores y, al hacerse de una reputación de innovación, podrá retener a los clientes que desean ir con el mejor. 

Administración de la calidad del servicio

Cuando entregamos a los clientes un servicio de más alta calidad, nos estamos diferenciando de la competencia. La clave consiste con o superar las expectativas de calidad en el servicio de los clientes. Estas expectativas se forman por las experiencias pasadas, recomendaciones verbales y publicidad de la empresa. Si el servicio cumple o supera las expectativas del cliente, utilizarán al nuevo proveedor.

Parasuraman, Zeithaml y Berry formularon un MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO que resalta los requerimientos importantes para entregar la calidad esperada del servicio. 

El modelo  identifica 05 espacios que dan origen a una entrega poca exitosa de servicios:

1. Diferencias entre las expectativas de los consumidores y la percepción de la gerencia: no siempre la dirección percibe correctamente lo que desean los clientes.
2. Diferencias entre la percepción de la dirección y la especificación de la calidad de servicios: tal vez la dirección perciba de manera correcta los deseos de los clientes, pero no establezca una norma específica de desempeño.
3. Diferencia entre especificaciones de calidad en el servicio y entrega del mismo: tal vez el personal no cuente con la capacitación o tenga demasiado trabajo y sea incapaz o no desee cumplir con las normas. O bien esté sujeto a normas en conflicto, cómo tomarse el tiempo para escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.
4. Diferencia entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas: las declaraciones de los representantes de la empresa y los anuncios influyen sobre las expectativas de los consumidores, y si la realidad es diferente, ésta distorsiona las expectativas de los clientes.
5. Diferencia entre el servicio y el esperado: ocurre cuando el consumidor mide el desempeño de la empresa de manera diferente y percibe de manera errónea la calidad del servicio

Las empresas de servicios con excelente administración comparten varias prácticas comunes:

• Concepto estratégico: saben quiénes son sus clientes objetivo y han desarrollado una estrategia distintiva para satisfacer estas necesidades, lo que les hace ganar una lealtad duradera de los clientes.
• Historia de un compromiso de la alta dirección con la calidad.
• Establecimiento de altas normas de calidad en el servicio.
• Sistemas para vigilar el desempeño del servicio propio como el de la competencia, vía auditorías mensuales.
• Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan: debe realizarse de manera rápida y generosa.
• Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes: ya que las relaciones con los empleados se reflejarán en las relaciones con los clientes

Administración de la productividad

Existen 6 enfoques para mejorar la productividad de los servicios:

1. Hacer que los proveedores de servicio trabajen más duro o con mayor inteligencia, por medio de un mejor procedimiento de selección y capacitación.
2. Elevar la cantidad del servicio al perder cierta calidad.
3. Industrializar el servicio al agregar equipo y estandarizar la producción.
4. Reducir o hacer obsoleta la necesidad de un servicio al inventar una solución de producto.
5. Diseñar un servicio más eficaz.
6. Presentar a los clientes incentivos para sustituir su propia mano de obra por la de la empresa.

Las empresas deben evitar presionar la productividad tanto que reduzcan la calidad percibida. Algunos pasos de productividad, al estandarizar la calidad, elevan la satisfacción de los clientes. Otros pasos de la productividad elevan la estandarización y roban al cliente el servicio personalizado. El “toque delicado” se reemplaza por la “alta tecnología”.

Administración de los servicios de apoyo del producto 

También son importantes las industrias basadas en productos que brindan servicios a sus clientes. Este servicio de apoyo del producto es una gran ventaja competitiva. Las empresas que proporcionan un servicio de alta calidad sin duda superarán a sus competidores menos orientados a los servicios. Las compañías manejadas con una alta orientación al servicio cobran más, crecen más rápido y logran más utilidades con base en la fortaleza de su superior calidad de servicio.

La empresa debe definir con cuidado las necesidades de los clientes para diseñar tanto el producto como el sistema de apoyo al mismo. Lo que preocupa más a los clientes es la interrupción que esperan en el producto. ¿Qué preocupaciones o factores deben tomar en cuenta los compradores cuando eligen un vendedor (proveedor)?

• Frecuencia de fallas: con cuánta frecuencia, durante un periodo determinado, es probable que se descomponga el producto. Esta es una medición de la confiabilidad del producto.
• Duración de la interrupción: mientras más larga sea la interrupción, más alto será el costo para el usuario, en particular, si existe personal ocioso. Aquí, el cliente cuenta con la confiabilidad del servicio del vendedor.
• Costos directos del servicio de mantenimiento y reparación: ¿cuánto debe gastar en un mantenimiento regular, un servicio de reparación, etc.?

El comprador deseará estimar los costos del ciclo de vida esperado de la oferta. Éste es el costo de compra más el costo descontado del mantenimiento y reparación menos el valor descontado de salvataje.

La importancia de la confiabilidad, dependencia del servicio y mantenimiento variará entre los distintos productos y usuarios del producto. Un paso necesario requiere que el fabricante identifique los servicios que los clientes valoran más y su importancia relativa.

Las empresas necesitan planear el diseño de producto y las decisiones de mezclas de servicios en forma conjunta. Los gerentes de diseño y aseguramiento de la calidad deberían ser parte del equipo de desarrollo del nuevo producto. Un buen producto reducirá la cantidad del servicio subsecuente que se requiera. Una estrategia de exitosa de servicios es diseñar los productos de modo que rara vez se descompongan, y, cuando lo hagan, puedan repararse con rapidez y facilidad y a un costo mínimo de servicio.

Estrategia de servicio posterior a la venta

Los fabricantes deben decidir cómo desean ofrecer el servicio posterior a la venta a los clientes, incluyendo los servicios de mantenimiento y reparación, capacitación y otros similares. Tienen 4 alternativas:

1. El fabricante podría proporcionar estos servicios mediante un dpto. de servicio al cliente.
2. El fabricante podría hacer arreglos con los distribuidores y detallistas para proporcionar los servicios.
3. El fabricante podría hacer que firmas independientes de servicios proporcionen estos servicios.
4. El fabricante podría dejar a clientes que dieran servicio a sus propios equipos.

Lele ha observado las siguientes. tendencias importantes en el área de servicios de apoyo a productos:

• Los fabricantes de equipo construyen equipo más confiable y más fácil de arreglar. Así como agregan modularidad y equipo desechable para facilitar el autoservicio.
• A los clientes les satisface cada vez más a la adquisición de servicios de apoyo a productos y presionan por la independencia de los servicios (desean separar los precios cotizados por cada elemento de servicio y el derecho comprar los elementos de servicios que deseen.
• Los clientes se disgustan cada vez más, por tener que tratar con una multitud de proveedores de servicios que manejan sus distintos tipos de equipo.
• Los contratos de servicio son una especie en peligro de extinción, ya que debido al aumento en el equipo desechable y/p que nunca falla, los clientes están menos inclinados a pagar un porcentaje más del precio de compra por cada año de servicio.
• Las opciones de servicio al cliente crecen con más rapidez, lo que mantiene bajos los precios y las utilidades en el servicio. Los fabricantes de equipo deben descubrir cada vez cómo ganar dinero al asignar precios a los equipos de manera independiente a los contratos de servicio.

Los fabricantes aprenden a vender servicios.

A medida que muchas empresas reducen sus márgenes de utilidad sobre los productos que venden, están obligadas a prestar más atención a tratar de ganar dinero sobre los servicios. 6 maneras en que los fabricantes pueden crear compañías de servicios:

1. Reempacar el producto en una solución de sistema: una empresa puede estar satisfecha vendiendo sólo sus productos o incluirlos en los programas de servicios que satisfacen más necesidades del cliente.
2. Empacar los servicios internos de la empresa en productos externos susceptibles de venderse.
3. Dar servicios a otras empresas en las instalaciones de la compañía.
4. Ofrecerse a manejar las instalaciones físicas de otras empresas.
5. Vender servicios financieros: financiar las compras de los clientes.
6. Moverse a los servicios de distribución: los fabricantes pueden también integrarse hacia delante al ser propietarios y operar unidades del menudeo para sus productos.

Fuente:  http://miguelangelherrera.com/catedras/administracion-mercadotecnia/dmpk.pdf